| 項目管理不能包而不管 |
| 發(fā)布時間：2013-4-27 瀏覽次數(shù)：1065 |
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| 無論是分成式項目，還是承包式項目；無論是直營項目部，還是加盟項目部，我們都不能包而不管�！鞍还�，必留后患”，總部對項目的管理必須是全方位、全過程、全環(huán)節(jié)，否則，就有項目失控的風險存在。這是我近半年忙于項目救火而產(chǎn)生的切膚之痛。 為什么要這樣講？因為航道項目管理看起來簡單，其實是一個復雜的系統(tǒng)工程，戰(zhàn)線長、矛盾多、管理難，它要求項目經(jīng)理有較強的協(xié)調(diào)與管理能力，然而我們很多項目經(jīng)理往往管理經(jīng)驗不足、綜合能力不強，就連一些看起來精明能干的項目經(jīng)理，往往在復雜的項目管理面前也都被弄得暈頭轉(zhuǎn)向，精疲力竭，而對那些雖有項目經(jīng)理證書，卻從沒有做過項目管理的人員，所遇到的困難對他們的打擊更是災難性的，有的失眠，有的失蹤，有的甚至失去再當項目經(jīng)理的信心。 雖然每個項目部都有自己的特點與亮點，但普遍而言，我們項目經(jīng)理還存在以下幾個共性問題： 1)大局觀不強，對項目的宏觀組織與整體把控經(jīng)驗不足，主次不分，容易因小失大； 2)經(jīng)營、管理、技術(shù)能力有待提高，處理矛盾的能力不強，易激化矛盾。 3)心態(tài)不好，容易情緒化。 所以，總部對項目管理必須要高度重視，從投標看現(xiàn)場之初，就要開始項目管理。看現(xiàn)場時，項目經(jīng)理就必須深入實際，對地理環(huán)境、土方出路、材料價格（趨勢）、前期矛盾等情況要有充分解；在投標時，還要吃透標書圖紙，核對工程量，設計施工方案，認真測算成本報價。如果在工程投標之初，就以隨便態(tài)度對待，必將為中標后的施工埋下很大的隱患。 一旦中標后，總部必須盡快組織項目部、相關職能部門進行項目管理交底，對項目經(jīng)理進行教育培訓。及時與項目部簽訂目標責任狀，讓項目部充分明確目標責任狀的內(nèi)容、各職能部門的管理須知，指導項目經(jīng)理開展工作，讓項目管理從一開始就處于受控狀態(tài)。在這里，有個很重要的管理思想，就是總部對項目要實現(xiàn)“對口管理”。 何謂“對口管理”？我是這樣認為：總經(jīng)理管項目經(jīng)理、總工管項目總工、各職能部門管項目部對應的職責人員（當然，這種管理包括幫助、服務與人才的培訓等），總部的職能要在項目部得到延伸、拓展。我主張將總部職能部門變成管理或技術(shù)中心，如財務中心、技術(shù)中心、質(zhì)安中心、施工員中心、審計中心等，目的就是為項目部培養(yǎng)人才，幫助項目部管理。 除了實行“對口管理”外，還必須牢牢抓住項目管理的關鍵因素，在這些方面絕對不能聽之任之，放任自流。 1)構(gòu)建和諧的項目管理核心層。項目管理核心層必須要團結(jié)，即要做到人員搭配合理，優(yōu)勢互補，又要關注他們之間的合作方式，防患發(fā)生內(nèi)部糾紛。 2)關注項目的管理模式。分包方式、自建方式、項目施工一體化方式都必須要清楚，對轉(zhuǎn)包或變相轉(zhuǎn)包的方式必須堅決制止。 3)對施工班組的選擇必須要慎重，盡量選擇講誠信、有經(jīng)驗、有實力的班組，對地方或別人介紹的班組要特別慎重，要頂?shù)米毫�，必要的時候可以采用內(nèi)部招標方式擇優(yōu)選擇。 4)重視總體或?qū)ｍ検┕し桨冈O計，并根據(jù)施工方案確定合理的價格。方案決定價格，在這點上我們往往容易忽視。很多項目經(jīng)理，只關心班組報價，卻不關注相應的施工方案；或者定了價格，卻不能給班組進行方案交底。一旦班組因沒有采用正確方案而造成虧損時，管理的麻煩就開始層出不窮，以至項目管理失控。 5)嚴格把好質(zhì)量關與計量關。質(zhì)量與信譽有關，計量與效益有關，“兩關”對企業(yè)來說都是生命悠關。首先，我們要盡快建立質(zhì)檢、安檢、試驗、測量各部門的聯(lián)檢機制，保證產(chǎn)品合格后方可計量的流程；其次，加強合同外工程計量的管理；最后，要重視必要的變更，爭取結(jié)算利潤。 6)必須要重視項目預算，過程中還必須經(jīng)常性“中間盤算”。很多項目經(jīng)理很少去測算成本，經(jīng)常性關注利潤空間大小，因此在很多決策時優(yōu)柔寡斷，該松不松、該緊不緊，常常因小失大，延誤戰(zhàn)機。 7)加強財務管理，進行中間審計。特別是對承包制項目，也必須要進行財務管理�？偛恳神v財務人員對其成本狀況及資金使用情況進行監(jiān)控，派駐工程計量人員對其工程計量情況進行監(jiān)督，只有做好過程控制，才能從根本上防止工程失控的風險。 8)加強總部模式輸出，文化理念植入，打造“連鎖項目部”。總部雖然模式尚不成熟、文化理念也不固化，但總體還是走在各項目部之前�？偛坎粌H要進一步加強自身管理體系的健全，而且還要幫助項目部建立“組織架構(gòu)體系、管理制度體系、文化理念體系、人才成長體系”這四大核心體系。標準化、規(guī)范化是行業(yè)發(fā)展趨勢，項目管理模式化也是我們企業(yè)發(fā)展的趨勢。 9)重視與業(yè)主、監(jiān)理的關系，始終記住以業(yè)主的需求為導向，做好服務工作。只有站在業(yè)主的立場去考慮問題，才能得到你想要的東西。 總之，加強總部對項目部的“管、幫、促”，引領項目管理走向規(guī)范將是我們今后的工作重點。 以下附：是我對項目管理的一點認識，共同分享。 一、關于矛盾處理： 項目矛盾無處不在，與地方前期矛盾、與施工班組矛盾，項目部內(nèi)部矛盾等等；矛盾不能回避，必須要主動接觸，及時解決，否則，矛盾處理不及時、不妥當，最終受損的還是自己。 二、如何管好班組 簽好合同，提交履約保證金，要有按合同、按制度辦事的勇氣；強勢管理，做到“三統(tǒng)一”：統(tǒng)一思想，統(tǒng)一標準，統(tǒng)一行為；定期溝通交流，及時幫助班組解決困難，搞好服務；通過履約考核、勞動競賽等形式，獎優(yōu)罰劣，優(yōu)選班組。 三、如何管好項目部 加強“人治、法治、文治”三統(tǒng)一。人治，就是要有核心人才，通過人才去指導員工開展工作，不斷提高員工的能力與水平；法治，就是要建章立制，一切按制度辦、流程走；文治，就是要注重項目部文化建設，凝心聚力，增加人員的歸屬感，用文化來約束人、留住人。
【經(jīng)理室：楊廣霖】
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